Hogyan dolgozzunk együtt olyanokkal, akiket utálunk vagy akikben nem bízunk?

Azt, hogy milyen „együttműködni az ellenséggel”, harmincöt évvel ezelőtt próbáltam ki először, amikor dél-afrikai vezetők sokszínű közösségét segítettem a munkámmal – írja Adam Kahane az Egy csapatban az ellenséggel című új könyvében. Olyan emberekről volt szó, akik már régóta erőszakos konfliktusok közepette éltek. Nekik kellett megtanulniuk együtt dolgozni egy elszigetelt konferenciaközpontban, hogy az országuk maga mögött hagyhassa az apartheid időszakát. Számomra az a néhány nap valóságos revelációval ért fel: lenyűgözött, hogy ennek a rengeteg nézeteltéréssel terhelt közösségnek a tagjai képesek voltak türelmesen együtt dolgozni, aminek köszönhetően aztán jelentős eredményeket tudtak felmutatni.

A dél-afrikai élményem hatására elkezdtem hivatásszerűen foglalkozni azzal, hogy segítsek másoknak a nézetkülönbségeik ellenére együttműködni. Azóta a kollégáimmal több hasonló közösség munkáját facilitáltuk, segítve őket intenzíven együtt dolgozni olyan különböző területeken, mint az oktatás, az egészségügy, az éghajlatváltozás vagy éppen a békekötés. Időnként rendhagyó, sőt akár fegyveres konfliktusokkal volt dolgunk, máskor hétköznapiakkal. Minél több tapasztalatot szereztem azzal kapcsolatban, hogyan lehet a nézetkülönbségek ellenére együttműködni másokkal, annál inkább arra a meggyőződésre jutottam, hogy nem magától értetődő folyamatról van szó.

Hagyományosan úgy gondolkodunk a témáról, hogy csak olyanokkal tudunk együttműködni, akik egy csapatban játszanak velünk, az adott csapat érdekeit tartják szem előtt, továbbá osztoznak velünk a fogalmainkban és az értékeinkben. Vagyis: akikkel egyetértünk, akiket kedvelünk és akikben bízunk.

Ez azonban nem igaz. Ahhoz, hogy elérjük a célunkat, gyakran olyanokkal kell együtt dolgoznunk, akik a másik oldalon játszanak, akik a saját érdekeiket tartják szem előtt, a fogalmaik és értékeik pedig eltérnek a mieinktől. Mégis azt állítom, igenis lehetséges a velük való „rugalmas” együttműködés.

Megváltozott világ, újragondolt alapok

Az együttműködés témájával foglalkozó könyvem első kiadása több évtizeddel ezelőtt jelent meg, mostanra pedig szinte teljesen újraírtam, két okból is. Először is, a világ bizonyos értelemben utolérte a kötetet, és már mindannyian a mások hibáztatása, a polarizálás, a dehumanizálás, a démonizálás és az ellenségképzés súlyosan fertőző, erőszakos világjárványában élünk. Most úgy látom, az „ellenséggel való együttműködés” kihívása még alapvetőbb, hangsúlyosabb és megterhelőbb, mint amilyen az első kiadás idején volt.

Másodszor, az elmúlt évtizedben szerzett élményeim hatására már másként gondolkodom az együttműködés alapjairól és az általa teremtett lehetőségekről. Rájöttem arra, hogy ha továbbra is fekete-fehéren vélekedünk azokról, akikkel muszáj együttműködnünk, azzal csak akadályozzuk a haladást; hogy a sikeres együttműködéshez szeretetre, cselekvőképességre és méltányosságra egyaránt szükség van; és hogy a hagyományos és a rugalmas együttműködés a körülményektől függően egyaránt hatékony lehet.

Két megoldás a nézetkülönbségek ellenére való együttműködés problémájára

Két egymást kiegészítő módon hidalhatjuk át a távolságot a között az együttműködés között, amilyenre szükség van, és a között, amilyenre hajlandóak és képesek vagyunk.

• A hagyományos együttműködésben úgy rögzítjük a kereteket, hogy igazodjanak a jelenlegi együttműködési hajlandóságunkhoz és képességünkhöz.
• A rugalmas együttműködésben úgy növeljük az együttműködési hajlandóságunkat és képességünket, hogy ezek megfeleljenek az együttműködésre irányuló igényeinknek.

Ezek a megközelítések különböző közegekben működnek. A helyzet ismeretében el kell döntenünk, hogy csak az egyiket vagy csak a másikat alkalmazzuk, netán kombináljuk a kettőt.

Hagyományos együttműködés esetén kizárólag világosan meghatározott keretekkel rendelkező, felülről kézben tartott közegekben dolgozunk együtt, amelyekben a következő két feltétel teljesül, de legalábbis elérhető:

• a konfliktusok szintje alacsony, vagyis az együttműködők közötti különbségek és nézeteltérések kezelhetők, továbbá
• alacsony szintű a komplexitás, vagyis a háttérben rejlő ok-okozat megismerhető vagy feltárható.

Hagyományos együttműködésre olyan közegekben láthatunk példákat, mint amilyen egy olajozottan működő vállalati részleg, egy sebészi csoport vagy egy sportcsapat. Ilyenkor többé-kevésbé világos célokról és hierarchikus viszonyokról beszélhetünk, ahol mindenki tudja, mi a dolga, az elvégzett munka pedig az elvárt eredményt hozza.

A szerveződés hierarchikus: az együttműködők az adott csapathoz igazodnak, annak és a vezetőségnek alárendelten dolgoznak, mert hisznek benne, hogy ezáltal eredményesebben megvalósíthatják a saját ambícióikat, és/vagy mert hűségesek a csapathoz vagy közösséghez, esetleg félnek attól, hogy kívül rekednek rajta. A vezetés központosított, továbbá tekintélyen és szakértelmen alapul.

Rugalmas együttműködés során olyan közegekben dolgozunk együtt másokkal, amelyekben

• a konfliktusok szintje magas, vagyis a potenciális együttműködők között komoly különbségek és nézeteltérések állnak fenn, és/vagy
• magas szintű a komplexitás, vagyis a háttérben rejlő ok-okozati összefüggésekre csak utólag deríthetünk fényt.

A rugalmas együttműködés olyan, mintha egy sok különböző tagból álló, bonyolult viszonyrendszerre épülő családban, hálózatban, együttesben, ökoszisztémában, koalícióban vagy közösségben dolgoznánk. Ilyen együttműködést kell megvalósítaniuk azoknak az elvált szülőknek, akik ki nem állhatják egymást, de közös felügyeletet gyakorolnak a gyerekük felett; azoknak a kollégáknak, akik nem jönnek ki egymással, de szükségük van egymásra az adott feladat elvégzéséhez; azoknak a vállalatoknak, amelyek bizonyos területeken partnerségi kapcsolatot ápolnak egymással, más területeken azonban versengenek.

Úgy tudunk a konfliktusok és a komplexitás ellenére egyre hatékonyabban együtt dolgozni egyre nagyobb területeken, hogy megvalósítjuk a rugalmasság három dimenzióját:

• Rugalmasan viszonyulunk a többi együttműködőhöz: nem kizárólag a közös céljainkra és az együttműködésünk harmonikus egyensúlyának megteremtésére koncentrálunk, hanem arra is, hogy elfogadjuk a közösségben meglévő konfliktust és kapcsolódást.
• Rugalmasan viszonyulunk a közegünkhöz: nem kizárólag arra koncentrálunk, hogy a probléma, a megoldás és a cselekvési terv kapcsán világos, logikus egyetértésre jussunk, és pontosan meghatározzuk, ki mit fog csinálni, hanem arra is, hogy kísérletezzünk különböző feltételezésekkel és lehetőségekkel.
• Rugalmasan viszonyulunk önmagunkhoz: nem kizárólag arra koncentrálunk, hogy utasításokat fogadjunk el másoktól, illetve adjunk másoknak, hanem arra is, hogy felelősséget vállaljunk a saját szerepünkért.

A nézetkülönbségek ellenére való együttműködés megvalósításához ki kell lépnünk a komfortzónánkból. A hagyományos együttműködés során erre csak kismértékben van szükség, a rugalmas együttműködés esetén viszont nagyobb mértékben. Az ilyen szintű rugalmasság megvalósítása azért annyira nehéz, mert teljesen más felfogás szükséges hozzá, mint amilyet a többségünkbe beleneveltek a családunkban, az iskoláinkban és a munkahelyeinken.

Ez a hozzáállás a sokféleség elfogadásán alapszik: a rugalmas együttműködésben nem arra építünk, hogy van egy tagok felett álló egész, egy legjobb megoldás és egy mindenki fölé rendelt vezető, inkább a több különböző egészre, a felmerülő lehetőségekre és társalkotókra összpontosítunk. Ez a rugalmasság lehetővé teszi számunkra, hogy a továbbiakban ne tekintsünk ellenségként azokra, akikkel nem értünk egyet, hanem egyre inkább képesek legyünk együtt élni és dolgozni velük.

A fenti cikk Adam Kahane konfliktuskezelési és szervezetfejlesztési szakértő Egy csapatban az ellenséggel című könyvének szerkesztett részlete.

The post Hogyan dolgozzunk együtt olyanokkal, akiket utálunk vagy akikben nem bízunk? first appeared on 24.hu.